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 v   Als Ausweg aus dem Dilemma kristallisierte sich schnell die durchgängige Digitalisierung von Geschäftsprozessen auf Basis eines zentralen Dokumenten-Pools heraus. Die Entscheidung für ein DMS fiel mit Beginn der weltweiten Wirtschaftskrise zusammen. „Uns war klar, dass uns 2009 deutliche Einbrüche, insbesondere im Bereich der Stahlwaren, bescheren würde. Die Investition deshalb zu verschieben, stand jedoch nicht zur Debatte. Vielmehr wollten wir die wirtschaftliche Schwächeperiode dazu nutzen, unsere Unternehmensorganisation in Teilen zu restrukturieren, um gestärkt aus der Krise hervorzugehen“, beschreibt Waegeman die Unternehmensstrategie.

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 v   Als Ziel setzte man sich die Digitalisierung nahezu aller unternehmensweit anfallenden Geschäftsdokumente, angefangen von Kundenanfragen über Angebote, Materialzertifikate, Bestellungen, Stücklisten und Lieferscheinen bis hin zu Eingangs- und jährlich etwa 53.000 Ausgangsrechnungen. Außerdem sollten auch buchhalterisch relevante E-Mails und über den TOBIT-Faxserver eintreffende Faxe mit den dazugehörigen Unterlagen im zentralen Dokumenten-Pool archiviert werden. Des Weiteren war geplant, Bestellungen vom Kundenauftrag bis hin zum Lieferschein über Dokumenten-Workflows elektronisch abzuwickeln. Aufgrund der Tatsache, dass die Auftragsabwicklung in den Geschäftsbereichen Eisenwaren und Stahlprodukte unterschiedliche Bearbeitungswege vorsieht, galt es, komplexe Prozessablaufdiagramme zu entwickeln und digital umzusetzen.

Im Oktober 2008 startete das DMS-Projekt. Etwa 30 Mitarbeiter in der Antwerpener Zentrale sowie in den Niederlassungen in Mol und Hemiksem haben Zugriff auf das digitale Archiv. Die Arbeitsplätze von 13 Mitarbeitern, die täglich intensiv auf den Dokumenten-Pool zugreifen, wurden mit 24-Zoll-Zweitbildschirmen ausgestattet. Außerdem installierte man an allen drei Standorten jeweils einen Fujitsu-Hochleistungsscanner vom Typ FI-6230. Papierbasierte Dokumente, beispielsweise Eingangsrechnungen, quittierte Lieferscheine und Stücklisten, werden zentral im jeweiligen Posteingang erfasst; die Klassifizierung der Eingangsunterlagen erfolgt über Barcodeaufkleber. Einige Belege, etwa Stücklisten, werden schon mit Barcode versehen ausgedruckt, an die Lagerarbeiter weitergegeben und gegebenenfalls mit handschriftlichen Ergänzungen versehen. Danach werden sie gescannt und über den Barcode dem jeweiligen Vorgang zugeordnet.

Bereits im Januar 2009 wurden nach Angaben von Bart Waegeman die ersten digitalen Geschäftsprozesse, beispielsweise die Abwicklung von Kundenbestellungen, für den operativen Betrieb freigegeben. Bestellungen, die per Post oder Fax eintreffen und von mehreren Abteilungen bearbeitet werden müssen, wurden früher in Papierform weitergeleitet. Zahlreiche Kopien entstanden und es kam vor, dass nicht die aktuellste Version weitergeleitet wurde oder eine Bestellung ganz verschwand. Heute werden diese Vorgänge komplett digital abgewickelt, die Dokumente mit Daten des ERP-Systems GODIS vollautomatisch verschlagwortet und archiviert. Auch Pickscheine und unterzeichnete Lieferscheine aller Niederlassungen werden inzwischen automatisiert im zentralen Dokumenten-Pool abgelegt – zusammen mit dazugehörigen Unterlagen. Weitere Prozesse, die über Dokumenten-Workflows abgewickelt werden, sind die Genehmigung von Kostenrechnungen über Lieferantenbestellungen bis hin zur Freigabe von Handelsgüterrechnungen.

Angesichts der vorhandenen Organisationsstrukturen erwies sich der ursprünglich sehr eng gesteckte Zeitrahmen für das dreiköpfige Projektteam als zu ehrgeizig, wie Waegeman im Nachhinein einräumen muss. „Die Integration des windowsbasierten DocuWare-Servers in eine IBM-System-i-Umgebung, die Umstellungen von separaten Faxgeräten auf einen zentralen digitalen Faxserver und zahlreiche kleinere Software-Anpassungen, etwa für Mitarbeiter, die mit Open Office anstatt mit Microsoft Office arbeiten, bereiteten zwar keine Probleme, erwiesen sich aber als komplexer und damit zeitintensiver als geplant“, erläutert Waegeman. Auch in puncto Budgetplanung waren, so Waegeman, Nachbesserungen notwendig. Grund hierfür war die im Laufe der Implementierung getroffene Entscheidung der Metalen-Galler-Verantwortlichen, bestimmte Funktionalitäten über die ursprüngliche Planung hinaus zu ergänzen, um damit die Effizienz von Prozessen weiter zu steigern. Dazu gehört auch die Einbindung von weiteren Mitarbeitern, was die Anschaffung zusätzlicher Lizenzen und Bildschirme zur Folge hat. Ein Aspekt, der sich natürlich auf die Amortisation niederschlägt. Hatte man ursprünglich mit einem Return on Investment von einem Jahr kalkuliert, so geht Bart Waegeman heute davon aus, dass sich die getätigten Investitionen innerhalb von zwei Jahren rechnen.